生存戦略としての「サーキュラーエコノミー」。不確実な時代を生き抜くための日本企業の勝ち筋とは

「大量生産・大量消費・大量廃棄」を前提とした直線的な経済モデル（リニアエコノミー）が限界を迎えつつある。地政学的リスクやサプライチェーンの分断が深刻化する現在、これまでよりさらに切実な危機感を持って欧州を中心に進んでいるのが、廃棄物を最初から出さず資源を循環させる「サーキュラーエコノミー（循環経済）」だ。

今回は、国内外のサーキュラーエコノミーの潮流に精通するCircular Initiatives&Partners株式会社 代表取締役の安居昭博氏にインタビュー。「サーキュラーエコノミーは単なる環境配慮の取り組みではなく、企業の生き残りをかけた生存戦略」と安居氏は語る。不確実な時代を生き抜くため、日本企業はサーキュラー型ビジネスモデルをどう取り入れるべきなのか。具体的な事例から、日本が秘めているという意外なポテンシャルまでを聞いた。

—最近、「サーキュラーエコノミー」という言葉を聞く機会が多くなったと感じますが、注目されるようになったのはなぜでしょう。

最初の契機は2008年のリーマンショックでした。この時、多くの企業が国外から調達する安い資源に頼らなければビジネスが回らない「リニアエコノミー」のリスクを痛感し、欧州の企業が中心となってサーキュラーエコノミーの仕組みづくりが進んだといわれています。

地政学上のリスクが高まり、サプライチェーンの分断が深刻化する現在、サーキュラーエコノミーの注目度は当時よりも増しています。国外の資源に依存するビジネスモデルから脱却し、自立性を高めることこそが企業のレジリエンス（困難な状況での耐久力・回復力）につながるとして、サーキュラーエコノミーは企業や国にとって不可欠な「生存戦略」になりつつあると思います。

そこが重要なポイントで、単に既存品をリースするのでは、サーキュラーエコノミーにはなりません。多くの企業は修理を前提とした製品づくりをしておらず、どこかが壊れてしまった場合、丸ごと処分せざるを得ないからです。その点この照明器具メーカーは、リースというビジネスモデルに合わせた「修理できる製品」を製造しています。

サーキュラーエコノミーにおいて重要なのは、回収することを前提に、メンテナンスや部品交換がしやすい「サーキュラーデザイン」が最初から実装されていること。ビジネスモデルと商品設計がセットになって初めて、システムとして機能するんです。

—リニア型からサーキュラー型への切り替えには、資源調達リスクの回避以外に、企業にとってどのようなメリットがあるのでしょうか。

一つは「イノベーションの促進」です。従来のリニア型では、技術的には長寿命な製品を作れる可能性があっても、実現しようとする力が働きづらかった。売上を上げ続けるためには、顧客に一定期間で新たな製品を買ってもらう必要があるからです。

しかしサーキュラー型では、故障なく長く使い続けてもらった方が修理コストを抑えられ、利益につながります。つまりメーカーは、耐久性が高く修理しやすい製品を作る方向へ技術力を発揮できるのです。

もう一つは「人材活用」です。例えば「修理しやすい」「壊れにくい」ものを作る能力を持った人材は、リニア型ビジネスでは活躍の場が少なかったかもしれませんが、サーキュラー型ビジネスにとっては不可欠です。いま、国内外を問わず人材不足が問題になっていますが、こうした新たな軸で人材開発をすることで、企業が活用できる人材の幅も広がるのではないでしょうか。

サーキュラーエコノミーは、ビジネスの考え方や前提を根本から変えるものです。他にもあらゆる面で、考え方が変わることで新たな価値が見いだされるものがあると思います。

—サーキュラーエコノミーの主役は、やはりモノづくりをしている企業なのでしょうか。

そんなことはありません。前述のように資源循環は１社で完結しない場合も多く、循環の仕組みをつくるには非製造業の役割も重要になってきます。

例えば、とある地方銀行は、店舗に古着の回収ボックスを設置し、地域の古着店や市民を巻き込んで循環の仕組みをつくっています。これは物理的な場所を提供している例ですが、こうした場が増えて「モノの手放し方の多様化」や「修理の多様化」が進めば、「気持ちの良い手放し方」を提供するためのマーケティングも重要になってくるでしょう。

他にも、物流企業であれば「回収」の仕組みをつくる、IT企業であれば欧州で始まっているDPP^※のように製品履歴を管理する仕組みやデータの利活用に携わるなど、関わり方は多岐にわたります。非製造業の企業にとっても、サーキュラーエコノミーには新たなビジネスチャンスがたくさんあると思います。

さらに、サーキュラーな仕組みの導入によって、現実的な資源問題にも希望が見えてくると思います。日本は「資源がない国」といわれ、ハイテク製品を作るために不可欠なレアメタルを大量に輸入してきましたが、その結果、私たちの身近な機器の中に眠っているレアメタルの量は世界有数の規模になっているといわれています。これらを回収・抽出・活用する仕組みが整えば、日本は一躍、レアメタル大国になれるポテンシャルを秘めているのです。

—最後に、これからサーキュラー型ビジネスに取り組む企業へのメッセージをお願いします。

大切なのは「長い目で見ること」です。サーキュラーな仕組みを構築するには、製品を回収するための物流網の整備や人材育成、他社との提携など、初期投資と時間が必要です。サーキュラー型ビジネスはリニア型と比べ短期的な利益を確保しにくいので、リニア型と同じ指標で判断すれば、せっかくのイノベーションの芽を摘んでしまいかねません。企業で経営的な判断を下す立場にある方々には、ぜひ経済的利益以外のメリットも含めて中長期的に評価してもらいたいですね。

私は、一挙に全てのビジネスをサーキュラー型に転換すべきだとは思っていません。短期的な利益を確保するリニア型ビジネスと、中長期的に持続可能で自立したサーキュラー型ビジネスをバランスよく編成する。国としても企業としても、そうしたポートフォリオを持つことが、不確実な時代を生き抜くための真の生存戦略になると思います。